集体谈判

在日本各种劳资沟通渠道中，以集体谈判为特色的“春斗”最具特色。

“春斗”是劳资之间有序的机制化沟通渠道。“春斗”通常每年2月从汽车、机电等行业大企业开始，铁路和电力等企业跟进。劳方利用这一定期场合，表达自己关于工资和福利的意愿，而资方则力求在加薪等问题上求得劳方的合作。双方最终协商结果将决定员工新年度的工资福利增长情况。

长期发展，“春斗”形成了自身的特点。

首先，劳资之间沟通主要在公司内部进行，基本不涉及全国性、产业型的行业工会。这与其他发达国家不同。工会在成立时，直接向劳动委员会注册，由劳动委员会审核其资质，企业工会不受全国工会或产业性联合工会的领导或限制。将工会职能限制于劳资关系，相对避免了劳资纠纷的政治化，也减少了出现全国性、行业性罢工等工人运动的可能性。同时，以企业工会为主体与本企业资方谈判，更有利于根据企业实际状况，达成劳资双方满意的协议。

其次，集体谈判的地位和程序都得到了法律保证。日本《工会法》规定，资方在无正当理由时，不得拒绝与劳方代表进行集体谈判，否则劳方可上诉至劳动委员会或法院。劳资双方一旦在集体谈判中达成协议，即可签订集体劳动合同，这一集体合同具有法律效力，但为确保之后修改的灵活性，其有效期不能超过3年。根据《工会法》和《劳动关系调整法》等法律规定，一旦集体谈判失败，工会即可转入罢工，也可寻求劳动委员会解决。为确保未参加工会的职工利益，《工会法》还规定，如果一个企业经常雇佣的类似岗位员工中，有四分之三以上适用于某一类劳动合同，则该企业其他类似岗位员工也适用于该协议。

日本政府对“春斗”也持积极态度。由政府发布的“主要民营企业春季加薪要求和协商情况”，统一反映该年度主要企业“春斗”的结果。这一结果对全社会职工都有重要指导意义，包括没有集体谈判权的政府公务员，还有没有工会组织的大部分中小企业职工。这种作法放大了“春斗”机制的作用，也使得大部分劳动者不必参加工会斗争，就能够享受福利待遇的适度增长，从而降低了工人活动的烈度。

借助机制化的“春斗”，劳方获得了表达意愿的合法场合。劳资矛盾的及时缓解，避免了过度积累后的不可控局面。同时，有专家分析，“春斗”机制将工资、福利待遇和工作条件等事务交由企业内部协商解决，并通过劳动委员会等外部机制“保底”，长期来看有利于避免劳方过度要价或资方过度剥削，确保职工工资在企业可接受的范围内以较快速度增长。而工资水平的提高，反过来又会促使劳资关系进一步缓和。

20世纪60年代至80年代，日本职工工资几乎“翻两番”，其中1965年至1970年，年均实质增幅均在10%以上。至1980年，日本职工收入已达到发达国家水平，至80年代后期，其收入水平已超过美国。在这种条件下，劳资关系避免了再出现过于激烈的情况。

劳资共生

部分专家认为，日本企业经营方针的转变在缓和劳资关系方面也发挥了重要作用。

日本的大企业中，工会领导人往往是未来公司领导层的重要候选人，很多年轻人借此快速进入公司领导层，这在其他发达国家较为少见。
这是日本大企业经过劳资激烈斗争后痛定思痛的结果。在工运频发影响企业正常经营、劳资纠纷仲裁多不利于资方的情况下，大企业经营者认识到，劳资共生，才可能实现企业的长期发展。要建设老字号企业，必须有与企业共同成长的员工。为此，松下、丰田等著名企业，率先在企业内实行了终身雇用、年功序列（带有“论资排辈”性质的薪金增长制度）等稳定劳资关系的措施，力争加强职工的认同感，稳定职工队伍，并调动职工参与企业经营的积极性。在这一过程中，大企业纷纷重视工会作用，并对工会参与企业经营持积极态度。

这点在20世纪70年代石油危机时期表现明显。当时，面对经营困难，日本大中型企业均采用减薪而非裁员的方式渡过危机，减缓经济危机对社会的冲击。另一方面，工会也投桃报李，在“春斗”中仅要求保留工作机会。这种良性互动的共生型劳资关系，虽然没有法律条文作为外部保证，但却成为劳资关系的重要特征，也促成了众多日本大中型企业的成功。

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