步长制药：一张应运而生的产能“曲线图”

在山东步长制药股份有限公司(以下简称步长制药)成品车间的墙上挂着一张《联动生产线影响产量工时曲线图》，曲线图的纵线代表小时(时间)，横线代表不同班次。曲线图的波动会随着人员工作过程中设备异常或操作熟练程度等原因发生变化。这看似简单地一张图，却能让人对生产、质量问题一目了然。说起这张图的诞生还有一个小故事。

“当时提高产能成为公司亟需解决的问题，而提高产能的关键是要提高生产效率。”步长制药技术部副经理刘士玉回忆道，那段时间公司领导几乎天天召集大家开会讨论。

经过一番思索后，公司领导决定引进新设备，改变传统的生产车间操作模式，把稳心颗粒成品车间的300多名员工缩减至170人，其余人员分流到其他部门。

“2015年之前，我们的成品车间都采用手工操作。为满足提升药品产能的需求，公司引进了5条联动生产线。”刘士玉说，原来手工包装操作时间长、成本高、出错率大，引进新设备不仅可以提高产品产量，并且能解决这些问题。

“新设备有了，可员工们却不敢操作，联动生产线设备运行的哐哐声，让她们怯场了。”步长制药生产管理部成品二车间主任杨文玲回忆道，当时成品车间大多是20多岁的女同事，原来大家都在固定的地方重复着一个动作，而采用新设备不仅要求员工们熟悉使用性能和操作要求，还要懂设备维护，比如更换螺丝等小零件，这让女员工们不知所措。

为做好前期工作，杨文玲同车间班组长一天多次给员工们进行心理辅导和业务培训，员工们相互鼓励，形成互助友爱的工作氛围，提高了大家主动学习和工作的积极性。经过一段时间培训后，员工们都敢于上手操作新设备了。

“原来手工包装拉丝封膜的时候，手经常会被工具扎到，弄得手上到处都是倒刺，而且一不小心还容易被扎出血。现在全部采用机械化包装，省去了很多人工流程，只要操作得当，不仅省事，而且更安全了。”步长制药成品二车间班组长刘志银笑着对记者说。

虽然大家都在不断适应和摸索新设备。但如何进一步提高产能、尽快完成成品交付单产量，依然是亟待解决的问题。

刘士玉在步长制药工作九年，从事过不同的岗位，对整个车间的操作流程了然于心。凭借多年的工作经验，他决定以生产部成品二车间为试点，因为这里联动生产线多、人员多、生产空间相对集中，容易发现操作中产生的问题。

“稳心颗粒是用软袋包装的，不像板状的药品容易装盒。员工在整包机环节操作中，经常出现包装漏气的现象，这会影响药品防潮效果，必须重新包装。”杨文玲说，类似于这样的问题总会出现，车间班组管理人员每天开会讨论解决办法，却没能见效。

就在大家一筹莫展时，刘士玉决定通过曲线图把不同生产线、不同班组进行相互比较，设计一张适用于生产车间的《联动生产线影响产量工时曲线图》。

刘士玉介绍，曲线图的波动会随着人员工作过程中设备异常或操作熟练程度等原因发生变化，曲线图中显示小时少的，说明他们在实际生产过程中，因设备或人员等问题耽误的时间短，最后早晚两个班组再经过对比、分析汇总，找出问题的根源。通过不断调整设备、提升员工操作熟练度和改进管理方式，生产效率得以提高，目前曲线图已趋于平稳。

曲线图的及时出现，解决了产品装盒漏气、人员操作不当等问题，成品二车间每班次产量从最初的150件稳步提高到200件左右，增加了单产，大幅提高了生产效率，实现了年产增量的目标。

这一管理模式沿用至今，为公司每年节省上百万元资金。而这张每周更新的曲线图就贴在成品车间的墙上，员工每天依据《各班组班前、班后点检表》对标曲线图，时刻提醒自己避免同样的问题再次发生。

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步长制药创新强企之路

优秀的管理是企业稳定与发展的重要力量，刘士玉带领部门员工不断探索，先后创建了“网格化管理提升研讨班”人才培养模式、“预处理系统设备的优化与应用”等十几项创新项目，不断优化管理模式，提高产能。

这样的创新故事，在步长制药屡见不鲜，员工们的创新积极性成为企业前行的坚实动力，在应对一次次市场挑战中，步长人的步子迈得更大了。

步长制药成立二十多年来，已拥有十余个事业部、十多家制药厂，销售网络交叉覆盖全国各地，拥有国家博士后科研工站、“生物医药创新制药技术研究”院士专家工作站、陕西省现代中药创新中心、山东省心脑血管现代中药工程实验室、山东省中药注射剂安全性再评价工程技术研究中心等国家、省级创新研究平台42个;承担各类科技项目144项，获得各级科技奖励47项;申请中专利80件，授权348件。正是通过上万名步长人的共同努力，公司荣获了“中国制药企业十佳品牌”。